第一章笔者与大家共同讨论了新员工对企业的价值，明确新员工是企业永续发展的基础，其培养是企业发展大计，培养中出现的流失率较高、工作失误多、文化冲击大等问题应引起每位管理者重视，那么如何在新员工培养中克服这些问题，应该在哪些方面加以关注呢？经过大量实践证明，新员工培养应实施全面管理模式。

第二章 新员工全面培养维度

新员工培养的维度应全面考虑，不能仅仅就其岗位去考虑眼前的短期利益，而应结合企业发展从更加长远的视角来设计员工的培养内容，从而使员工有如进入大家的感受，边学习边工作，不断与企业发展共同进步。新员工培养维度与内容方面最终目标实现应不能离开新员工对企业深度理解与认同，愿全心提升自己融合自己与企业共同成长，这一目标应是管理者在新员工培养中不变的目标与追求。

一、 价值观培养

企业愿景、使命、核心价值观、经营理念等需要在第一时间内完成学习，通过多种方式与途径使新员工能够在最短的时间内得到真正的理解与认同，达到上口上心的目标。价值观的认同是新员工能够与企业共同成长的基础，没有一致的价值观只能是离心离得的棋子，永远不可能发挥真正的作用。

二、 共性知识学习

企业发展中相关政策法规、行业要求、准入标准等需要使新员工尽早熟悉；企业普及的一些管理优化项目，例如：5S管理、精益生产、结构化思维、增收节支、目标管理等等，也应成为全员应知应会的知识，应于新员工入职后第一时间让其了解与掌握，以免未来工作中出现失误。

三、 同频意识训练

同频意识是指那些全员都应树立的统一的管理信仰与工作信条等思维模式，例如：合作意识、同理意识、创新意识、发展意识等等，这些意识应有企业独特定义并有具体内含与实质性措施的标准。

四、 团队合作训练

每位新员工入职后都面临着如何脱敏与相融的问题，所谓脱敏就是将自身原有一些与本公司差异较大的行事方法有效移除，所谓相融就是让新员工尽快与岗位、部门及老员工相融，这一点将更应注意老员工的相融性训练，让老员工以宽厚包容的心态接纳每一位新员工，避免出现新人受老人排挤的不良现象。

五、 职业发展培养

企业应为每个新员工配置一名专门辅导其岗位技能知识的导师，入职后为其设计三年内的岗位技能知识学习与训练计划，让员工即要看到眼前的不足又要看到未来的前景，员工得以安心在这个充满职业发展希望的平台上学习成长，同时也使员工技能能够满足企业不断发展要求。

第三章 新员工全面培养的责任者

一提到员工培养人们首先想到是人力资源部门，认为HR应该是第一责任人或是关键责任者，其实每位员工培养的终极目标应与企业战略达成相一致，否则所有的行为各自散落在没有中心的沙盘中，企业必定是一盘散沙，因此人力资源部在员工培养中的职责仅仅是重要责任者，而非常单一责任人，那么究竟哪些人对新员工的培养负责呢？ 让我们看一下如下人员在新员工全面培养中所承担的角色与职责。

一、CEO--统帅+高级教练

新员工培养项目的构建第一责任人一定是落在公司最高行政长官的肩上，他应制定出总体新员工培养的方向与目标，提出总体规划方针，及项目完成后新员工形象构造，从而可以让人力资源部在设计整体方案时明确总体方向，同时CEO一定在新员工培养中亲自承担部分训练的教练角色，让每位新员工了解并认识公司的统帅是非常重要的，它直接会影响到新员工对企业建立永远追随的信仰。

二、HR—先锋官+政委

人力资源部永远在员工培养项目中承担先锋官与政委的角色，一方面为每个项目进行总体设计与组织落实，另一方面应经常与员工进行交流与互动。从这一点来讲，人力资源从业者自己修养与职业素质应在企业中高出平均水平，甚至应达到企业最高水平的境界，让员工得以信服。他们应在专业的同时又不失对职业的敬畏，善于倾听与交流，拥有同理心、尊重每一位员工。

三、部门经理—团长+综合教练

新员工所在的部门负责人应全程管理新员工培养工作，由其定期针对各责任者所实施的培养与训练进行阶段性检查与验证，并于新员工试用结束后评估其得到初期训练的结果是否合格，判断其是否能够胜任。同时每年应针对其部门内的所有新员工培养状况进行总结与分析，从而完成部门培养目标。

四、导师—老师+挚友

企业中每位员工都应承担培养新员工的职责，因此每位新员工都应配置一名导师，由其负责其入职后一—三年的专门培养与训导工作，这种设置非常重要并有效，不仅能够有针对性的辅导新员工建立符合企业发展标准的专业知识学体系与思维模式，同时也能为新员工找一位知心朋友，教学相长中加快融入团队速度。

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