每个经营过企业的人都体会到企业经营是个庞大复杂的系统，经营者每天都面临重重危机、问题种种，苦不堪言。因此，经营者都希望寻找能够化繁为简的利器，摆脱无穷无尽的各方压力，轻松搞定企业经营大计，平衡工作与生活。于是各种管理理论与管理方法自泰勒创立科学管理法后如雨后春笋层出不穷，然并卵，经营者的压力并没有减轻，管理也似乎变得越来越复杂了。

如何让不懂那些管理理论的人能够轻松驾驭企业，找到企业发展相对简单的规则吗？

 一定有，其实每个经营者只叩问创业初心，你就会找到答案。每个企业创立时一定是从最简单的为客户提供满意的产品、找到适合的人员推广出去、设计简单采购、销售、回款流程，想好的这些后就开始了蹒跚之履。那么这些可以简单归纳为三个支撑点：产品（或服务，下文统称为“产品）、人才、运营，其实无论企业所处任何周期、无论企业规模大小，都将是决定企业生死存亡的关键点，缺一不可。那么接下来就文具我们具体说明一下吧！

企业的产品必须以满足客户需求为主旨，客户为需求买单，任何没有需求的产品都将成为垃圾。客户的需求也可以分为两大类：客户硬性需求、客户软性需求。

1.客户硬性需求产品

第一类企业可以称为“创新型企业”，创始者通常掌握某项独特的技术或尚未被市场开发的资源，可以认为是资源控制者，这部分创始人需要极大的精力与耐力去寻找被这些创新思维打动的风险投资人，企业失败的风险很大，但未来预期回报却是非常常人可以想像。

第二类可以称为“泛传统型企业”，通常企业所提供的产品是市场已有的，这些创业者自我预见自己可以比其他已有企业做得更好，从而在这一片充分竞争的市场中分得属于自已的一份羹，这部分人获利形式通常是价格差异。

 这两类企业的创立没有选择上的对与错，只有一个清晰明确的目标，企业应该创造或满足客户的需求，客户为需求而买单，因此结论是“企业生存是由客户需求决定”，当我们明确知道企业存在的价值时，很多事情就变得简单多了。但很多企业发展成熟后，却不记得企业存在的价值了，还记得图像清晰、色彩在柯达吗？还记得什么也没做错却倒下的诺基亚吗？很多曾经成功的企业倒下时往往是忘记了产品与客户需求的链接。企业一定是链接到客户需求的功能性产品或服务的提供者，这样的产品与服务才会有人来买单。

2．客户的精神性需求产品

物质越发达，精神需求越旺盛，现在客户不仅需要满足功能性需求的物质合作，同时也需要价值观一致的精神合作。例如：方便面的市场表现随着客户功能性需求变弱而逐渐疲弱：在物质并不丰富时期人们会把当成轻侈食品，市场表现供不应求；物质丰富时它变成了方便食品，市场表现供求平衡，并向供大于求发展；当物质极度发达的时期它变成了垃圾食品，产品无法引领客户，市场表现萎靡不振。相信方便面在未来五年间将经历或洗牌、或转型、或退出，否则创造历史的康师傅、统一方便面都将成为过去。因方便面的已经不再能够满足客户精神层面的需求，在方便面的功能性需求已经被新兴产品挤占。企业一定要站在客户角度去分析客户精神层面需求的变化而调整产品结构与性能，达到精神与物质的同一性。

企业如何把产品交付到客户手中就是企业运营的过程，它包括：销售、采购、研发、生产、仓储、运输、售后等各环节，以及链接各环节的支持体系，如：财务、人力资源、行政等等。各个企业的保留的环节并不一相同，制造业运营链条会比较长比较全面，而单纯贸易类企业会相对较短，但链条长短只能决定运营的复杂程度，但运营的效度却不会因长短而不同，决定效果是我们后面第三点要分析的。

运营的每个环节都可以成立一个独立运营组织，如：独立的公司、部门等，运营组织要维持正常运行，需要从五个维度上得到支撑：运营功能、运营结构、运营流程、运营分工、运营标准，五个维度的相互匹配才能使各个环节如齿轮般相互咬合，不可分割，推动企业向前发展。

齿轮的运转还离不开动力与润滑系统，这些就是需要加一些企业文化、绩效管理、员工激励等进行推进与润滑，这样企业正常运转的基本框架才算搭建完成。

企业的一切行为离开不人员活动，企业的人才大致可分为两类：管理人才（通才）、专业人才（专才）两大类。社会历史是帝王创造，企业的历史则是管理者书写。通才主要对人负责，专才主要对事负责，两类人才分布在企业运营体系的各个岗位，行使自己的职责，推进企业经营向前发展。

彼德·得鲁克在《公司的概念》一书的开篇就提出“企业发展首要解决三大问题：领导、政策、标准”，把“领导”问题列在首位，明确说明领导即企业管理者是企业治理与经营的主体，是企业最昂贵的资源，折旧最快，需要不断补充与提高，每一代管理者都需要比上一代付出加倍的努力才能得到加倍的成长。

因此，企业为保证能够获得更多更符合企业的发展要求的管理者数量，需要建立符合企业发展的领导梯队培养体系，体系中应明确每一层领导的工作职责与权限、领导技能标准、工作内容与范围、行为准则与限定、业绩与素养评价标准等，从而制定每一层领导梯队培养计划，不断进行每一层领导者的选拔、培养、考核、晋级，循环发展不断提升，为企业可持续发展源源不断输送高效的领导者。

专才的也是人才体系中另一大重点，通才的源起为专才，没有专业特长的专长很难获得权力之外的尊重，因此企业对专才的培养也应加以重视。如何确保专才在专业发展上符合企业目标，心智成长上符合企业价值观，这些都需要超前设计与培养，以备不时之需。

      笔者努力希望把企业管理从繁杂庞大的体系中化简提精，强调三个支撑点，并非标新立异，确是在多年管理咨询中面对无数经营者对企业管理难以理解与把握，最终放弃规范管理，在粗放管理上一意孤行，最终走到尽头。因此，笔者希望能够化简框架，让经营者能够把精力专注于企业生存的关键点上，而不是面面俱到，面面做不好。三个支撑点在企业管理中不可或缺，初期建立可以简单设计，形式重于内容，发展中要不断丰富内容，优化体系，以达到企业风险可控，企业获利可待的目标，为可持续发展做好基础准备。

三点支撑起整个企业管理的大框架，内涵丰富庞大无比，每一点背后都可以建面一个图书馆，因此企业管理之路永远不是一条简单的路，一旦选择只有努力前行，愿每个前行者不忘初心，稳健发展。

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